Supplier Relationship Management

Om de – al uitzonderlijk hoge – zorgkosten in Nederland in de hand te houden, heeft de Nederlandse politiek de afgelopen jaren verschillende maatregelen getroffen, waaronder de marktwerking in de zorg en het verhogen van het verplichte eigen risico. Deze maatregelen samen hebben geleid tot een algehele zorgvraagreductie in Nederland en een productieafname bij het St Jansdal. Naar verwachting zal deze trend zich in de toekomst voortzetten en door de financiële gevolgen hiervan, wil het St Jansdal de bedrijfsvoering effectiever en efficiënter inrichten. Door Inkoop is het verbeterprogramma inkopendoenwezo! in 2012 ontwikkeld met als doel de inkoopfunctie van het ziekenhuis te professionaliseren. Leveranciersmanagement is een van de onderdelen van dit verbeterprogramma en hoewel er wel een paragraaf in het inkoopbeleidsplan aan is gewijd, is het een onderwerp waaraan de afgelopen jaren onvoldoende aandacht is geschonken. Het management weet te weinig over het onderwerp en weet niet of het een bijdrage zou kunnen leveren aan de bedrijfsvoering van het ziekenhuis. Dit heeft geleid tot de volgende probleemstelling voor het onderzoek:

In welke mate en op welke wijze kan leveranciersmanagement bijdragen aan de doelstellingen van het St Jansdal, zodat het continue bijdraagt aan de doelstellingen van de organisatie en bedrijfsprocessen optimaal worden ingericht tegen zo laag mogelijke integrale kosten?

Om hier antwoord op te geven, is eerst met behulp van het strategisch beleidsplan, het jaarverslag en het inkoopbeleidsplan in kaart gebracht wat de doelstellingen van het St Jansdal en de afdeling inkoop zijn. Door middel van literatuuronderzoek in boeken, websites, vakbladen en onderzoeksrapporten van KPMG, Capgemini en PricewaterhouseCoopers naar inkoop- en leveranciersmanagement, is in combinatie met twee diepte-interviews met professionals van NEVI Purspective en PricewaterhouseCoopers het theoretisch kader gesteld. Aan de hand van het SRM Maturity Model van PricewaterhouseCoopers en het MSU+ Model van Purchasing Excellence Publiek – waaraan drie interne interviews met de inkopers, een enquête onder 23 budgethouders, deskresearch en observaties hebben bijgedragen – zijn de huidige en gewenste situatie in kaart gebracht. Hierbij zijn de gevolgen van beide situaties op het realiseren van de doelstellingen meegenomen. Ook de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen van beide situaties zijn door middel van twee SWOT-analyses in kaart gebracht. Van de huidige en gewenste situatie is een GAP-analyse gemaakt. Daarnaast zijn de hoofden van inkoop van het Gelre Ziekenhuis, Flevoziekenhuis, Ziekenhuis de Gelderse Vallei, Meander Medisch Centrum en de MC Groep geïnterviewd. Door middel van een interne groepsdiscussie binnen de inkoopafdeling en aanvullend literatuuronderzoek naar verandermanagement is onderzocht hoe de gewenste situatie bereikt kan worden.

De belangrijkste resultaten die uit het onderzoek voortgekomen zijn:

-         Leveranciersmanagement kan volgens de theorie en vergelijkend onderzoek leiden tot verschillende voordelen, zoals een betere naleving en zelfs het overstijgen van contractafspraken, een hogere interne klanttevredenheid, een professionalisering  van de inkoopfunctie en een lagere Total Cost of Ownership.

-         De bedrijfsvoering is op het gebied van inkoop- en leveranciersmanagement momenteel niet volwassen genoeg,  want:

-         Het St Jansdal voldoet nog niet aan de minimale vereisten voor leveranciersmanagement: Het structureel maken van spend-analyses.

-         Het huidige leveranciersbeleid wordt niet uitgevoerd.

-         Strategische leveranciers worden niet op juiste wijze geïdentificeerd.

-         Interne klanten voeren op eigen wijze leveranciersevaluaties en –beoordelingen uit.

-         Het implementeren en bijhouden van leveranciersmanagement blijkt volgens vergelijkend onderzoek een tijdrovend proces te zijn.

-         Het huidige beleid voldoet niet aan de doelstellingen van de organisatie; een effectieve en efficiënte bedrijfsvoering en de grootste verantwoordelijkheid van inkoop; het waarborgen van de continuïteit van de bedrijfsvoering.

Geadviseerd wordt om de bedrijfsvoering op het gebied  van inkoop- en leveranciersmanagement van een volwassenheidsslag te voorzien. Spend-analyses dienen minstens eenmaal per jaar te worden uitgevoerd en in het beleid dient een formele definitie te staan die aangeeft welke leveranciers er als strategisch dienen te worden gekenmerkt. Hierbij zal de leveranciersportfolio bijdragen, waarbij ten minste de (potentiële) inkoopomzet en het risico voor de continuïteit van de bedrijfsvoering als criteria dienen te worden meegenomen. Bovendien dient de afdeling inkoop de budgethouders door middel van iProva te voorzien van de benodigde handreikingen om leveranciers op uniforme wijze te categoriseren, beoordelen en evalueren.

Omdat uit vergelijkend onderzoek blijkt dat het invoeren van leveranciersmanagement een tijdrovend proces is wordt geadviseerd om het kleinschalig op te starten. Afdeling O.K. zal deelnemen aan een pilot voordat het proces organisatiebreed uitgerold kan worden. Hierbij zullen eerst slechts tien leveranciers actief gemanaged gaan worden om het proces en de werkwijzen te testen en te optimaliseren. De overige budgethouders zullen tijdens de inkopendoenwezo-workshop op 7 juli wel worden ingelicht over de verandering en zullen de mogelijkheid krijgen om gebruik te maken van de handreikingen die op iProva staan. Vanwege de urgentie van het probleem en de positie van de inkoopafdeling binnen de organisatie wordt geadviseerd om empirisch-rationele veranderstrategie te hanteren. Dit houdt in dat de belanghebbenden binnen de organisatie worden overtuigd van de meerwaarde die leveranciersmanagement kan bieden aan de gehele organisatie om zo intern draagvlak te creëren voor  de verandering en het onderwerp. Wanneer de resultaten met de O.K. bekend zijn, zullen de belanghebbenden binnen de organisatie worden ingelicht door middel van een nieuwsbrief en kan het op gestructureerde wijze organisatiebreed uitgerold worden.

De nieuwe situatie zal beter aansluiten bij de doelstellingen van de organisatie en inkoop: Een effectieve en efficiënte bedrijfsvoering, het waarborgen van de continuïteit en medewerkers als bron van verbetering. Er zal namelijk op het beleid worden gestuurd, de interne klantbehoefte is geïnitieerd en het risico voor de continuïteit van de bedrijfsvoering wordt meegenomen in de identificatie en categorisatie van leveranciers. Bovendien kan de spend-analyse en het professionaliseren van de inkoopfunctie leiden tot integrale kostenbesparingen (een lagere Total Cost of Ownership) en daarmee direct dan wel indirect bijdragen aan de ziekenhuisbrede besparingsdoelstellingen.