Diversiteitsbeleid geeft vrouwelijke sollicitant duwtje in de rug
Hoewel er over de jaren heen reeds grote vooruitgang is geboekt, blijft de Europese vrouw een makkelijke prooi voor discriminatie tijdens aanwervingsronden. Vrouwen zijn steeds meer actief in de lagere rangen van het management team, maar blijven opmerkelijk afwezig in leiderschapsposities. Met deze scriptie werd onderzocht hoe men a.d.h.v. een algemeen en specifiek diversiteitsbeleid het probleem van genderdiscriminatie kan aanpakken, wanneer mannelijke en vrouwelijke sollicitanten of werknemers gelijkaardig gekwalificeerd zijn.
Steeds meer vrouwen, in vergelijking met mannen, studeren af met een diploma hoger onderwijs. Toch worden zij opmerkelijk meer gediscrimineerd op de werkvloer, wat hen een carrière tot in de leiderschapsposities belemmert. Zo ervaren vrouwen meer (in)directe seksuele intimidatie, worden ze vaker gepest op de werkvloer of stuiten ze tegen het ‘glazen plafond’. Dit laatste zijn onzichtbare barrières die hoofdzakelijk gevormd worden door gedrags- en organisatorische vooroordelen over vrouwen. Denk hierbij aan stereotypes, gebrek aan toegang tot extra jobopleidingen, de loonkloof tussen man en vrouw, en een gebrek aan initiatieven voor gelijkheid door het hoger management. Deze staan in contrast met zichtbare barrières zoals ervarings- en opleidingsvereisten.
Desalniettemin, diversiteit op de werkvloer wordt in stijgende lijn aanzien als concurrentievoordeel t.o.v. andere bedrijven. Vrouwen in leiderschapsposities doorbreken huidige (hoofdzakelijk mannelijke) leiderschapsstijlen en creëren nieuwe werkomgevingen welke toleranter zijn voor diversiteit. Zo ondersteunen ze initiatieven voor gelijke kansen tijdens rekruteringsbeslissingen, vechten ze de loonkloof aan en starten ze mentor programma’s op. Op basis van de positieve resultaten voor het bedrijf, leveren deze steeds meer inspanning om het probleem van ongelijkheid aan te pakken.
Hoewel antidiscriminatiewetten reeds jaren geleden zijn ingevoerd, wordt hun effectiviteit in twijfel getrokken. Quota’s is een van de populairste initiatieven van overheden om een verplicht percentage aan vrouwelijke werknemers te eisen op de werkvloer. Deze zijn hoofdzakelijk van toepassing voor beursgenoteerde bedrijven op dit moment. Maar een veel gestelde vraag komt al snel boven: ‘Worden vrouwen dan nog aangenomen op basis van hun competenties of omdat het zo werd opgelegd door de overheid?’ Dergelijk initiatief is vooral actiegericht, waarbij men focust op het behalen van percentages, zonder het probleem degelijk aan te pakken en een open omgeving te creëren voor genderdiversiteit.
Een tweede initiatief, hoofdzakelijk geïntroduceerd door HR-managers, is het opstellen van een diversiteitsbeleid. Dit is een beleid waarin bedrijven hun visie, waarden en normen bijeenbrengen m.b.t. het omgaan met diversiteit. In dit geval focust het bedrijf vooral op de boodschap welke men wenst mee te geven aan de werknemers. Het opstellen van een diversiteitbeleid is geen exacte wetenschap, waardoor ieder bedrijf een eigen aanpak heeft. Verschillende formuleringen van een diversiteitsbeleid leiden dus mogelijks tot verschillende resultaten.
Voor dit onderzoek namen 147 meerderjarige Vlamingen (zowel met als zonder rekruteringservaring) deel aan een online experiment. Alle deelnemers werden in twee fictieve selectiescenario’s geplaatst. In het eerste scenario werd er gekeken naar een rekruteringsbeslissing, waarbij de deelnemers de selectiekeuze moesten maken tussen een gelijkaardig gekwalificeerde man en vrouw voor een functie als assistent-manager. De deelnemers kregen ofwel geen, een algemeen of specifiek diversiteitsbeleid voorgeschoteld.
De resultaten tonen aan dat een diversiteitsbeleid (onafhankelijk zijnde algemeen of specifiek) wel degelijk helpt om een vrouwelijke sollicitant een duwtje in de rug te geven. Haar kansen om aangeworven te worden, stijgen opmerkelijk in vergelijking met wanneer een bedrijf geen diversiteitsbeleid heeft. In andere woorden, genderdiscriminatie is duidelijk zichtbaar wanneer bedrijven beslissen geen diversiteitsbeleid op te stellen.
Vervolgens werd er gekeken naar het verschil tussen een algemeen of specifieke formulering van een diversiteitsbeleid. Het algemeen diversiteitsbeleid focuste op de onderliggende boodschap, m.a.w. dat ‘werknemers genderdiversiteit dienen te promoten en waarderen’. Aan de andere kant, het specifiek diversiteitsbeleid was actiegericht en gaf specifieke richtlijnen aan de deelnemer welke enkel van toepassing waren voor een rekruteringsbeslissing. In dit geval werden de deelnemers geïnformeerd dat ‘wanneer kandidaten gelijkaardig gekwalificeerd zijn, men voorkeur dient te geven aan de vrouwelijke kandidaat tijdens aanwervingsronden’. Hier werd opnieuw een verschil in resultaat gevonden. Zo had het specifiek diversiteitsbeleid het sterkste effect op de rekrutering van een vrouwelijke sollicitant. Het algemeen diversiteitsbeleid had ook een effect, maar minder.
Er werd getracht dit fenomeen te verklaren aan de hand van een onderliggend psychologisch mechanisme, welke rationalisering genoemd wordt. Hiermee wordt verwezen naar het proces waarbij mensen onbewust argumenten of uitvluchten zoeken voor onethisch gedrag – hier: het niet volgen van het diversiteitsbeleid. In deze studie werd er verwacht dat deelnemers moeilijker kunnen rationaliseren wanneer ze blootgesteld waren aan het specifieke dan het algemene diversiteitsbeleid. Net doordat het specifieke diversiteitsbeleid heel concrete richtlijnen had, maakte dit het moeilijker voor deelnemers om een uitvlucht te zoeken om tegen het beleid in te gaan. Aan de andere kant, een algemeen diversiteitsbeleid omvat geen concrete richtlijnen, maakt het makkelijker een excuus te vinden om het beleid niet te volgen en dus een mannelijke sollicitant aan te werven. Er is echter geen bewijs gevonden dat rationalisering het verklarend mechanisme waarom een specifiek diversiteitsbeleid effectiever is dan een algemeen diversiteitsbeleid.
In het tweede deel van het experiment dienden de deelnemers een keuze te maken tussen een gelijkaardig gekwalificeerde man en vrouw voor het uitreiken van een trofee als ‘Beste Werknemer van het Jaar’. Hierbij werd verwacht dat het algemeen diversiteitsbeleid het sterkste positieve effect ging hebben voor de vrouwelijke werkneemster. Aangezien een algemeen diversiteitsbeleid enkel de boodschap weerspiegelt en geen richtlijnen bevat, werd aangenomen dat deze effectiever is wanneer diverse selectiebeslissingen moeten genomen worden. Dit omdat deze voor meerdere situaties van toepassing kan zijn. Hiermee werd er gezocht naar een mogelijke oplossing om het ‘glazen plafond’ te kunnen doorbreken. Dit deel van het onderzoek vraagt echter een herziening en heruitvoering voor betere resultaten.
Deze scriptie bracht ons tot de conclusie dat bedrijven zich vooral dienen te focussen op een actiegericht diversiteitsbeleid om het aantal vrouwen op de werkvloer te doen stijgen – wanneer sollicitanten gelijkaardig gekwalificeerd zijn. Verder onderzoek is echter vereist om de functionaliteit van een algemeen diversiteitsbeleid te bepalen.
